「物申す」への追記

　　　　　　　                        2021年8月　　全日空グループ有志の会

   今回の「追記」を紹介するまでの取り組み経過

　   ・2020年10月　ＡＮＡ経営がＡＮＡ労組宛「人経費に関わる緊急対策」を提案

　   ・2020年12月「有志の会」として「緊急対策への私たちの捉え」をＨＰで公開

   　・2021年1月　「有志」メンバーで「座談会」を実施。その内容をＨＰで公開

   　・2021年4月　「緊急対策に物申す」とのニュース発行、広報拡散に取り組む

   　・2021年8月　「有志の会」として今回「物申す」への追記を確認、ＨＰで公開

　　　　　　　　　　　　　＜これらの内容はすべてこのＨＰに掲載されています＞

 

   いまＡＮＡの職場に必要な視点を考えてみました

 

①   一時金年間ゼロヶ月、社会保険料負担比率の改悪を撤回させ、生活維持の最低限一時金

   年間４ヵ月の主張を貫くことです

　　会社はいま「連続赤字の回避・２１年度黒字必達」として経営事情を優先させた大号令・大合唱を職場に発しています。その一方で生活の基盤となる一時金は年間ゼロというあり得ない対応を示し、労働組合を巻き込みながら労働条件の切り下げを行いました。

コロナパンデミックを一丸となって終息に向かわせ、事業の本格的な再開に向けて動き出そうという時に、従業員の生活を不安に追い込み、安全で健全な事業を確立する基盤となる職場に苦労と混乱を作り出しているのです。

従業員に様々な犠牲を強いることで、黒字必達を前面に押し出す経営の施策に従業員の不信は募るばかりです。年間４カ月確保がどれだけ従業員の生活安定に比重を占めているのか、そうした視点への思慮がＡＮＡ経営者に大きく欠如していることを改めて見せつけられました。我慢すれば済むという問題ではありません。今回の対応で人生設計さえも狂わされる方も現れています。みんなで声を出し、年間最低限４ヵ月の一時金、可処分所得を減額する社会保険料負担比率改悪撤回という主張を、これからも貫きとおすことが必要でしょう。

 

②      経営収支、労働者の貢献は単年度だけで見ず、長期スパンの評価が必要です

会社のいう「経営悪化」をすこし考えてみます。

まず前提として、経常費用の中で賃金をどう位置付けるかは重要な視点です。年間4ヵ月をあらかじめ費用として組み込むのか、利益がでたら、つまり費用を清算しその後の残りで支払うかでは大きな違いがあります。今回の会社対応はまさに後者で、経営の姿勢を如実に表しています。

では、支払い能力がないのだろうか。今回は「財務の安定性を示す一番重要な比率」といわれる自己資本比率にしぼって見てみます。通常の企業活動においては「20％以上が適正水準であり、30％がほぼ上場会社の平均値」といわれているものです。これがＡＮＡの場合は、利益蓄積により2012年までに27.4％、さらに13年には増資も加わって35.9％まで達しました。「航空機という巨額な設備投資に積極的な全日空は、稼いだ剰余金、増資資金、借入れをその資金に回したが、それでも自己資本比率は大幅に増加した」のです。そしてその後、2017年には39.7％、2018年38.6％、 2019年40.9％、2020年41.4 ％、2021年31.4％と推移しているのです。21年に入りコロナ禍で30％台に低下したとはいえこの水準は経営の安定（借入金を確保できる）につながっています。この企業体力を生みだしてきた源は、まぎれもなくこの間働いてきた方々の苦労の結果です。その端的な一例をある数値で紹介します。

 

　「週40時間制になって、私たちは11年で12年分を働いている」

1975年の労使交渉によってＡＮＡの週労働時間は37時間となり、そこから2010年の35年間は、年間の労働時間は1794時間でした。ところが2010年に労働条件の大幅改悪が提示され週40時間制に変更、 年間の労働時間は1944時間となり現在（2021年）に至っています。この間、11年間の労働時間は、一人当たり年1944時間（週40）×11年＝21,384時間となります。　

この11年間を週37時間のままとした場合のトータルの労働時間は、

年1794時間（週37）×11年＝19,734時間　

単純なことですが、上記2式の差1650時間は、100％会社の利潤に反映した事になります。すなわち1650時間はおよそ1年分に相当し、個人としては12年分を11年で働いたことになるのです。

当然会社から見ても「週40時間としたことで、11年で12年分の労働力を得た」のです。

 

2010年以降の急成長は、労働条件の切り下げによってもたらされてきたといっても過言ではないのです。

 　　コロナという自然災害で「収支悪化」に陥り単年度赤字が出たとしても、10年単位の長期スパンで見れば、先人を含め従業員が頑張って築いてきた土台が存在します。従業員の生活基盤を守るだけの経営基盤は充分蓄えられているのです。ウィキペディアには「産業とは人々が生活するうえで必要とされるものを生み出したり、提供したりする経済活動のこと」と解説されています。そこに働く者の基礎的労働条件は優先的に確保する対応こそ、従業員の労苦に報う経営側の姿勢ではないでしょうか。

 

③      築き上げてきた労働条件の低下を許さぬとの「こだわり」を持ち続けることが大切です

いま現存するすべての労働条件は会社から与えられたものではなく、労使交渉によって積み上げられたものです。労働組合はそのために存在し、それを守っていくのも労働組合の大きな使命です。

労働条件を動かす最大の力は「職場から練り上げる要求」に尽きます。「アンケート」・「職場討議」で要求を拾い上げ、「要求案」を作ってさらに論議し、要求に団結して会社と交渉する。こうした運動を続けていけば、労働条件は少しずつでも向上していくものです。それは、職場から練り上げる要求であれば、もし切り下げの動きがあったときにでも、監視の目や「こだわり」が職場に広く存在するからです。

会社が労務対策に費用を惜しまず労働組合活動に介入し労働組合を「会社の意向」に同調する関係に変質させて以降、労働組合は「要求アンケート」を止めてしまいました。代わりにスローガンを並べ目線を変えてきました。たとえば「要求に頼らない運動」とか「ゆとり・豊かさ・働きがい」といったものです。組合員の全員参加という運動に軸足をおかず、組合幹部中心の運動は、「会社からの介入を受けやすい組織」に陥りやすくなり、労働組合としての力を発揮することはできません。

　今の労働組合が「職場からの要求」を軽視し続けるならば、社会的責任・役割を果たすことはできず、さらに職場の安心・安全も守れなくなることは明らかです。コロナ禍という収支悪化をテコにした労働条件切り下げに抗して、生活を守るには「要求に団結する」労働組合にしていくことが、最大の防御となることは歴史の教訓なのです。

 

④      職場での不満が鬱積すると、その声を圧殺しようとするが動きが出てきます。いまＡＮＡの職場でその典型的な例が現れ始めています

＜職場の気分感情はいまどのようになっているでしょう＞

　・これまで経験したことない生活給（賃金）の減少は半端ではありません。仕事は忙しいのに賃金は削減、これまで享受していた諸権利のはく奪に不安ややるせなさ、雇用不安さえ増大しています。

・従業員の不満は鬱積しています。労働組合は会社提案を丸呑みし、不安解消の展望がみえません。「仕方ないかの雰囲気」が醸成されています。その一方で、今まで以上の会社への貢献を奨励され、鬱々とした不満が、深く大きくなる状況にあります。

 

＜会社対応をどう考えるか＞

・最大の問題は、これだけ従業員の困窮度合いの声に対して、全く聞く耳を持たない会社姿勢が続いています。大変との認識はあるのに、会社業績優先（今年度黒字必達）の施策を推進しようとする異常な対応です。

・現状を放置すれば、会社対応と職場感情との乖離が大きくなり不満が鬱積してきます。
こうした事態にＡＮＡの対応は、改善策を示すのではなく、物言う従業員に対して人事制度や賃金などの評価制度を用いて差別化したり、監視制度を用いて声を圧殺する動きがこれまでもありました。そしていま、そうした動きが再び見え始めています。
　会社と労働組合の関係について、ヤマト運輸の小倉会長（当時）が「労働組合は会社の神経、労働組合の力を弱める経営者の施策は、神経を弱め会社を危うくする」との趣旨で話されたことがあります。
　また全日空の歴史の中でも、絶対風化させてはいけない事件があります。遠い昔の話ですが，1965年春闘でのストライキを機に全日空労組の中央三役の解雇事件が発生します。航空の労使関係が悪化した中で、翌年の２月には全日空機羽田沖事故（１３３名死亡）、１１月には全日空機松山事故（５０名死亡）が連続します。その後も他の航空会社の事故も連続しました。乗客の命を預かる航空会社として、経営と従業員の関係は、健全で良好な信頼関係が欠かせないのです。こうした教訓を今こそ活かす時代ではないでしょうか。

 

⑤      「緊急対策」は職場から活気を失わせ、誤作業、労災、トラバーユを多発させていることを重視する必要があります

＜退職、転職の増加を危惧しています＞

・コロナ禍を経るなかで「就労延長しないで辞める」高齢者が増大しています。その結果、現場からベテラン整備士が減少し、経験の浅い新人層の比重が増しています。工夫して教育訓練が行われていますが、実作業の経験が浅い整備士が多くなり、スキルが全体的に低下しているとの見方が多く、現場は苦労している状況があります。

・一時的にせよ航空産業の極端な需要の落ち込み、緊急対策などから気力・モチベーションが失われ、まったく畑違いの産業にトラバーユしていくというこれまでにない現象が現れてきました。本来であれば、労働組合が職場の不満を取り上げ、将来展望をともに追求していくべきですが、それした機能が現状では全く失われているといわざるを得ません。

＜新たな誤作業・労災がでています＞

・運航便が激減したことから、それまでの外注整備が内製化され、あらたな重整備作業が増大しています。また、大量退職、異動などにより支援作業や配置換えなどで対応することが増え、久しぶりの作業・初めての作業などが増えてきています。馴染みのないメンバーとの作業機会が増え、コミュニケーションがとりにくいなど、整備品質に影響を及ぼしかねない場面が増えてきています。事実、21年度第一四半期における「安全の社員リスク」は、会社目標を達成できていません。

　

これらはこの一年余りのなかで現れている職場の変化です。経営収支を優先させ、働く者を置き去りにする経営姿勢が続くならば、職場の活力は後退するにとどまらず、次世代を担う人材育成にも否定的な影響を及ぼすことになるでしょう。

航空会社にとって技術の伝承は貴重な財産です。長い時間をかけて先輩から後輩へ絶え間なく教え伝えていくことで受け継がれていくものです。技術伝承のためにも計画的な人員計画、人材育成の強化を継続することが今こそ求められています。

 

⑥      「安全」が使命の航空産業において、現場が明るく、健全な精神を常に保持していくことは絶対的条件です

「安全への投資は経営が大変な時ほど強化すべき」という提言を以前このシリーズで紹介しました。今まさにその時です。加えて重要なのは、職場の風通しの良さでしょう。自由に物が言える、人権侵害・差別選別のない職場、これは公共性をもった安全を第一とする産業においては絶対条件です。 経営者に求めていくことは勿論のこと、働く人にも会社のゆがみを質していく使命があるといえるでしょう。

コロナパンデミックで産業の在り方や、働き方にも変化がでてくると予測されます。そんな時期だからこそ、明るく健全な精神を職場に広めていくことが大切ではないでしょうか。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

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■　会社からでなく、マスコミ報道で知った職場の人たちに動揺が走っています

１、職場には、不安、落胆が蔓延しています　（職場の反応）

      整備現業・ＣＡ職場・グランドハンドリング職場の方々の声をあつめました

 

 

■　今回の提案で、年間200万円もの切り下げになる人が現れる

２、今回の切り下げは働くものをこれだけ苦しめる（私たちへの影響）

 

 

 

■　「仕方ない」の声もありますが、諦める必要はありません

３、労働条件は一旦切り下げられたら、回復させるのは容易じゃない

 

 

 

■　コロナ禍というこれまでに経験したことのない新たな運動

４、自助努力だけでなく、公的支援も不可欠な要求　（要求の在り方）

 

 

 

■　この間の莫大な投資、事業拡大のつけを、働く者に転嫁することは許されぬ

５、事業計画の見直しが必要、航空産業のあるべき姿の追求を

 

 

 

■　航空を支えているのは人、今こそ安全への投資を

６、航空を支える人的スキルを守れ、そのための体制確立を

 

 

 

■　皆さんから率直なご意見をいただきたいと思います

 

感想、ご意見、提案なんでも結構です。「有志の会」にお寄せください

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